EN

Андрей Мельниченко в СМИ

28 Апреля 2012

«Акционер занимается тем, что идиотов на работу не пускает», - Андрей Мельниченко, собственник компаний «Еврохим», СУЭК, СГК

Андрею Мельниченко недавно исполнилось 40 лет. К этому времени он успел создать бизнес, стоимость которого сам не берется оценивать, а Forbes ставит его на 11-е место в списке российских миллиардеров с состоянием $10,8 млрд. Самородок из Гомеля пробился в Москву еще школьником. Сдав экзамены, он получил приглашение поступить в интернат № 18 им. Колмогорова в Москве. Родители (отец — физик, мать — преподаватель русской литературы) отпустили сына заканчивать последний класс в Москву. Разбогатев, сын перевез родителей в столицу, где они сейчас и живут. Первые деньги Мельниченко сделал как раз с друзьями по интернату, а вот миллиарды заработал с Сергеем Поповым, судьбоносная встреча с которым состоялась в спортзале Москвы.

Годы активного роста и борьбы за предприятия позади, впереди — развитие сырьевых активов, и эту работу Мельниченко считает интересной и перспективной. Он называет себя консервативным инвестором, о бизнесе рассуждает философски: «Главное — не посещаемость, а результативность... За поведение (в сознательном возрасте) всегда надо стремиться к оценке „пять“. Потому что надо соответствовать условиям среды. Не надо никого обижать». А жить надо так: «Надо иметь баланс, не должно быть главного. Любой перекос — плохо».

— Расскажите о своей семье, кто были ваши родители, как прошло ваше детство, как вы оказались в Москве?

— Я родился в городе Гомеле, Белоруссия. Отец — ученый-физик, мать — преподаватель русской литературы. В средней школе занимался в классе, как тогда говорили, c математическим уклоном. Сдал экзамены и по их итогам поступил в школу-интернат № 18 им. Колмогорова в Москве. Проучился там последний школьный год и поступил на физфак МГУ. Когда уже занимался бизнесом в Москве, перевез родителей в столицу — здесь они и живут.

— То есть в детстве мечтали стать физиком?

— Из всего мне на тот момент известного такое развитие жизни казалось вполне интересным. Однако впоследствии интересы поменялись, и в середине третьего курса университет я бросил. С той поры я в основном интересуюсь бизнесом.

— Когда проснулся интерес к зарабатыванию денег?

— Смена интереса произошла, в общем, весьма органическим путем. Объем знаний, полученный в интернате, был вполне достаточен для того, чтобы освободить на первых двух курсах университета массу свободного времени. Модель отцов-основателей интерната сводилась к тому, что прилежный студент потратит это время на более раннюю специализацию, буквально с первых дней в университете начнет интегрироваться в научную среду. Однако начало 90-х представляло массу других возможностей и соблазнов, помимо такой траектории развития. Совместно с моим интернатским другом Евгением Ищенко мы организовали частное предприятие и начали торговать, чем придется. Позднее к нам присоединился третий выпускник — Михаил Кузнецов. В какой-то момент времени торговля деньгами стала приносить наиболее стабильный доход. Кроме того, она была масштабируема и ее прибыльность росла пропорционально росту объема операций. Наш первый обменный пункт появился, когда мы с Евгением учились на втором курсе университета, это был 1991 год. Располагался он в главном здании университета. Когда в 1992 г. к нам стало ходить слишком много людей с большими сумками, мы создали партнерство с одним из первых российских частных банков — банком «Премьер». Стали работать в их помещениях. Было несколько пунктов в Москве, потом вышли за ее пределы.

— А как вы стали банкиром?

— В 1993-м Бюро МДМ получило собственную лицензию ЦБ, которая в конце того же года была расширена до полноценной банковской. Родился банк МДМ. Акционеры — наша интернатская тройка.

— Кто из тех, с кем вы учились в интернате, университете, в дальнейшем остался вашими друзьями, партнерами?

— Из известных вашим читателям людей дружу до сих пор с Евгением Ищенко, поддерживаем отношения с Михаилом Абызовым, с которым мы учились в интернате в параллельных классах. Дмитрий Стрежнев возглавляет «Еврохим» и является его акционером . Остальные мои друзья из школьно-студенческой поры к бизнесу отношения не имеют.

— С Олегом Дерипаской вы познакомились на том же физическом факультете МГУ?

— Да, он учился на одном курсе с Кузнецовым и Стрежневым. Совместного бизнеса с Олегом у нас никогда не было. Но всегда, надеюсь, будет много пересечений. Например, его компании являлись клиентами банка МДМ. Сейчас его компании потребляют производимую СГК (Сибирской генерирующей компанией) электроэнергию.

— Говорят, Дерипаска сложный переговорщик. Вам каково с ним договариваться? По тем же ценам на электроэнергию многих его позиция не устраивает.

— У нас конфликтов не было.

— Насколько верна информация о том, что акционерами банка были, например, [Александр] Мамут, Дерипаска, [Антон] Малевский, [Искандер] Махмудов?

— Никто из них никогда не был акционером банка. Изначально акционерами МДМ являлись Ищенко, Кузнецов и Мельниченко. В 1997 г. я выкупил их доли. Они выбрали себе другую судьбу, избрались депутатами в Госдуму, ушли в политику и решили уйти из бизнеса. В 2003 г. 50% своих акций МДМ я продал Сергею Попову. С 2007 г. там много акционеров, но я к этому отношения уже больше не имею.

— Но Мамут возглавлял наблюдательный совет банка, а Дерипаска входил в совет директоров...

— У нас в разное время работали разные известные и знаменитые люди. Мамут какое-то время возглавлял наблюдательный совет, принес много пользы банку, но, повторюсь, акционером никогда не был. Мы с Сашей знакомы с 1994 г. Ему было интересно работать в банке, мне было крайне интересно работать с ним. Сели, договорились. О результатах ни я, ни, как мне представляется, он не жалеем.

— А как вы познакомились?

— Ой, это я уже не вспомню — это было очень давно.

— А с Сергеем Поповым?

—Мы занимались в одном и том же спортивном клубе, там и познакомились.

— В спортклубе... Кстати, перед входом в ваш офис висит реклама одного фитнес-центра. Пойти, что ли, туда, познакомиться с таким же перспективным партнером, может, бизнес какой совместный получится хороший... Если серьезно, чем вам понравился Сергей?

— Мы дружили, у нас были взаимодополняющие качества. Нам было легко и просто понимать друг друга. Мы совпадали по интересам и по целям. Я занимался финансовым бизнесом, понимал одни вопросы. Он занимался торговым бизнесом, лучше понимал другие вопросы.

— Та встреча в спортивном зале связала вас на многие годы и предопределила ход бизнеса и жизни каждого из вас. Не могли бы вы более подробно рассказать, чем до встречи с вами занимался Сергей?

— Это вопрос к Сергею. В 1997 г. я пригласил его работать в дочернюю компанию банка МДМ, которая занималась реализацией непрофильных для банка активов, а также выстраивала различные торгово-финансовые цепочки. Чуть позже случился финансовый кризис, который банк МДМ прошел очень хорошо. У МДМ была ликвидность и капитал, к нам приходила масса новых клиентов, в том числе попавших в тяжелую финансовую ситуацию. И к 2000 г. мы с Сергеем начали думать о чем-то другом, более крупном. Была создана совместная, 50 на 50, компания с целью управления инвестициями в индустриальные активы. Мы назвали ее группа МДМ.

— Считаете ли вы, что корпоративная война с «Альфой» была для вас положительным опытом? Повлияла ли эта ситуация на вас лично? Какие выводы вы для себя сделали?

— Думаю, да. Этот эпизод, безусловно, сыграл свою роль в истории развития группы МДМ. После получения контроля над Конверсбанком я чувствовал себя гораздо увереннее в ранее не понятных мне вопросах корпоративного законодательства и правоприменения, что очень помогло мне в последующей работе.

— Не смущает ли вас, что сейчас имя Конверсбанка ассоциируется со скандалом в Прибалтике?

— Конверсбанк был нами продан практически сразу после консолидации контрольного пакета. Прошло около 10 лет. Меня мало интересовало то, какие задачи ставил перед собой его новый собственник в этот период. Я его, честно говоря, и в глаза-то ни разу не видел...

— Как делились ваши полномочия c Поповым при реализации этого проекта?

— Сначала группу МДМ возглавлял Сергей. Моя роль сводилась к обеспечению финансирования, взаимодействию с устоявшимися региональными и федеральными игроками. Также до 2003 г. я продолжал руководить банковским бизнесом. В 2003 г. основные приобретения группы МДМ были закончены, на их базе были сформированы «Еврохим», СУЭК и ТМК. Когда этот этап был в основном завершен и пришла пора приводить приобретенное добро в упорядоченный вид, группу МДМ возглавил я.

— Получается, та жесткая переговорная позиция, которой славился МДМ в те годы, — это заслуга Попова?

— Тяжело делить, в чем чья заслуга. В силу нашей структуры капитала все основные решения мы всегда принимали совместно.

— А почему энергетический, а не коксующийся уголь?

— Коксующийся связан с металлургическим производством, в то время была уже другая стоимость этих активов и их концентрация. А энергетический уголь представлял собой несчастье, потому что энергетика представляла собой несчастье, платежи в значительной мере осуществлялись по разным товарным схемам, с использованием порой не очень обычных средств платежа. Валенки там, шоколадки... Как следствие, те денежные средства, которые энергетики собирали, тратились на их зарплаты или на налоги. С поставщиками своими — угольщиками они расплачивались тем, что оставалось. Отсюда было соответствующее финансовое состояние и соответствующий интерес к этой отрасли.

— А вы тоже за шоколадки покупали активы?

— За деньги покупали в основном. Но не очень большие, потому что эти активы в тот момент представляли собой не бизнес, а скорее право на труд. Соответственно, надежда была на то, что рано или поздно логика и здравый смысл возобладают. Что, собственно, и случилось. В энергетику пришли более дееспособные люди, в целом улучшилась экономическая ситуация в стране. Соответственно, пошли понятные процессы. Потребители начали платить не только шоколадками, потом совсем не шоколадками. Как следствие, деньги пошли и поставщикам топлива. Жизнь наладилась.

— Сколько всего вы потратили на скупку активов?

— Около $1 млрд. Точнее не скажу, так как построение «Еврохима», СУЭК и ТМК — это были десятки отдельных сделок. Мы эти компании не купили целиком, их не существовало ранее. Из приобретенных нами нескольких десятков промышленных объектов покупка только одного завода, как я сейчас вспоминаю, представляла собой простую сделку по непосредственному приобретению контрольного пакета акций у его собственника. Все остальное — результат тяжелой работы по консолидации на вторичном рынке распыленной собственности. Группа МДМ практически ничего не купила у государства, большая приватизация закончилась за годы до нашего появления на рынке.

— Когда вы делили бизнес с Поповым, вы исходили из какой стоимости каждого из активов? И во сколько вы оцениваете сейчас стоимость «Еврохима», СУЭК, СГК? И каков потенциал роста стоимости каждой из компаний?

— В 2007 г. Сергей выкупил у меня 50% акций банка МДМ, заплатив за него 50% акций «Еврохима» и некоторое количество наличных средств. Конкретные условия нашей сделки конфиденциальны. Оценку стоимости актива может дать только рынок в тот момент, когда какой-то актив на этом рынке предлагается в той либо иной форме, я предпочитаю не мечтать об абстракциях. Будут сделки — выявится и стоимость. Насчет потенциала роста — он, безусловно, есть. И в удобрениях, и в угле наши компании занимают лидерские позиции, это касается и темпов нашего развития. Потенциал СГК наиболее интересен, за относительно небольшие средства при условии создания внятной регуляторной среды в этом секторе могут быть произведены громадные улучшения.

— Почему вы решили поделить бизнес с Сергеем Поповым?

— Необходимым условием успешности в любой крупной деятельности является наличие простого и понятного алгоритма принятия решений. Если алгоритм сложный, вопросы не решаются и развитие замедляется. Когда мы Поповым организовали наше партнерство, нам было по 25 лет. На тот момент мы такими вопросами не озадачивались.

— Все же всегда есть какая-то причина прекращения партнерства.

— У нас было сложное партнерство: 50 на 50. Такое партнерство не имеет простого алгоритма принятия решения. Я думаю так, он по-другому. Что делать? Мы с Сергеем никогда не ссорились, не ругались и, думаю, никогда этого делать не будем. Когда мы понимали, что у нас разные точки зрения, мы просто откладывали решение вопроса на потом. Это помогало сохранить психическое здоровье, но начинало тормозить развитие наших компаний. У нас причина была не личная, а структурная. Мы ее решили нормальным образом.

— Сергей еще долго будет оставаться акционером СУЭК?

— Его спросите. Его право оставаться так долго, как он считаем необходимым.

— Какие сейчас у вас отношения с Поповым? Вы расстались мирно и остались друзьями? Когда в последний раз виделись?

— Отношения у нас сохранились доверительные и дружеские. Последний раз виделись в начале марта, ужинали вместе с друзьями и близкими.

— Почему вы решили выйти из трубного бизнеса?

— В основном по финансовым причинам. Банковский опыт сделал нас очень осторожными в вопросах долга и ликвидности, продажа ТМК (Трубной металлургическолй компании) позволила привести нашу финансовую позицию в очень пристойный вид.

— Как вы видите пути развития ваших ключевых активов?

— «Еврохим» растет по модели вертикально-интегрированной компании. Мы производим свое сырье — газ и фосфаты. Будем смотреть на варианты расширения доли собственного газа и стремиться к полному обеспечению себя фосфатным сырьем. Приступили к реализации крупного фосфатного проекта в Казахстане.

Ведем строительство двух крупных калийных комбинатов с планируемой совокупной мощностью 8 млн т в год. Из них самостоятельно мы переработаем только 1 млн в год. Это заставляет нас внимательно подумать над вариантом создания отдельной от «Еврохима» калийной компании. Думаем. Наши три азотных и три фосфатных предприятия обеспечивают производство широкой гаммы удобрений, от очень простых до очень умных. Четыре завода в России, два — в Евросоюзе. Наши ключевые рынки — Россия, Украина, Белоруссия и Европа. К сильному расширению своей доли в России мы не стремимся, около 30% — какой-то разумный предел. В среднесрочной перспективе основной рост «Еврохим» видит на европейском рынке. Наши основные конкуренты — это зарубежные компании, снабжающие тот же рынок, нам недостаточно просто быть более конкурентными, чем прочие российские производители. В марте мы закрыли сделку по приобретению крупного азотного предприятия в Бельгии, приступаем к построению собственной сети дистрибуции в Европе. В среднесрочном плане мы должны посмотреть и на возможные варианты интеграции нашей деятельности в области производства и дистрибуции удобрений с аналогичной деятельностью зарубежных компаний, имеющих другую географическую структуру производственных мощностей. При этом в период 2012–2020 гг. «Еврохим» планирует инвестировать в собственные проекты органического роста примерно $1,5 млрд ежегодно.

— Какой может быть форма интеграции?

— Трудно сказать. Глобализация в нашем секторе — явление достаточно новое, поэтому по-настоящему крупных компаний в секторе пока немного. А готовых пойти на вариант полного объединения своих активов с активами «Еврохима» еще меньше. Возможно, нам придется искать не столь очевидные формы кооперации. Какие-то альянсы, объединения — жизнь сложна. Но в глобализации сектора мы точно обязаны участвовать.

— Но это дело не ближайших лет?

— Может, и ближайших. Но это будут не российские компании, потому что так мы не решим наши основные задачи. Первая — диверсификация разных видов сырья, чтобы в нашем портфеле был разный газ, разные фосфаты, разный калий. Вторая — диверсификация географии наших активов в области переработки. Наличие новых мощностей в России для нас ничего не изменит.

— Что будет с СУЭК?

— СУЭК — это тоже два бизнеса. Буроугольный, где мы производим бурый уголь и поставляем его на сибирские электростанции. И производство каменного угля, который мы поставляем как на российский рынок, так и на экспорт. Российский рынок не растет c точки зрения генерации, а значит, не растут и потребности в угле. Наша доля там достаточно велика, мы ее наращивать не хотели бы. С точки зрения экспорта мы будем расти. Но для этого надо быть конкурентоспособными. В ближайшие пять лет пройдут глубокую модернизацию и будут построены заново шесть обогатительных фабрик общей мощностью переработки до 30 млн т в год. Находясь в центре России, мы можем идти и на восток, и на запад. Будем расти по обоим направлениям. Сегодня СУЭК продает немного меньше 100 млн т угля, из них примерно треть — это экспорт. Думаю, эти пропорции будут меняться, экспорта станет больше. В Европе мы не хотели бы превысить 10%-ную долю рынка. Стоимость доставки угля на рынок для нас также значима, как и себестоимость добычи. Будем снабжать атлантическую часть Европы, в основном из Мурманска, также примем участие в строительстве порта Тамань с целью повышения нашей конкурентоспособности на средиземноморском рынке, если инфраструктурные затраты на него будут разумны. Ресурсная база под эти рынки — наши добычные предприятия в Кузбассе и Хакасии.

— Ваша доля в ММТП — 20%? Продавец утверждает, что получил деньги за все 60%. Нет ли у вас там партнеров, которые ранее не назывались? Например, «СДС-уголь», который изначально претендовал на порт?

— В числе наших партнеров по ММТП нет индустриальных инвесторов, только финансовые.

— Каковы ваши планы по развитию на восточном направлении?

— На востоке все по-другому, там большой, стремительно растущий рынок, для русского угля есть место. Но есть другая проблема — доехать. Упираешься в ограничения внутри страны. Основная задача СУЭК — координация планов с РЖД и государством на тему того, как это будет выглядеть в будущем. Чем мы, собственно, и занимаемся. Инвестиционная программа СУЭК до 2015 г. составит примерно $3,5 млрд, большая ее часть будет исполнена в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Значительные инвестиции придут на наши добычные предприятия в Хабаровском и Забайкальском краях, продолжатся инвестиции в собственные портовые мощности. Будем увеличивать долю собственного парка полувагонов в обслуживании наших перевозок.

— У вас проблемы с РЖД были?

— У нас понятные рабочие отношения. Проблем не бывает там, где люди не работают. В основном мы удовлетворены уровнем взаимодействия с РЖД.

— После того как Владимир Лисин получил ПГК, проблем не стало больше?

— Нет. Я уверен, что Владимир Сергеевич человек грамотный и все у нас будет хорошо. Мы крупные клиенты ПГК, и появление долгосрочного умного собственника в ней для нас хорошая новость.

— Какие у вас планы по увеличению добычи?

— Этот вопрос надо задать не нам, а государству, чтобы оно определилось, сколько планируется железнодорожной инфраструктуры по восточному направлению, кто за это заплатит и каковы будут условия пользования ею. Пока объем заявленных различными грузоотправителями грузов и планы РЖД имеют неокончательную стыковку. Когда это станет более понятно, можно будет пойти и заняться реальной работой. Планов и возможностей на восточном направлении у нас заведомо больше, чем объем потенциально доступной нам на конкурентоспособном ценовом уровне железнодорожной инфраструктуры.

— Про буроугольный бизнес СУЭК.

— Эти активы в свое время приобретались в рамках стратегии построения вертикально-интегрированной угольно-энергетической компании. Собственно, само название — Сибирская угольная энергетическая компания — было определено начальной стратегией развития. Возможные синергии от такой интеграции никуда не исчезли. Я уверен, что буроугольные активы должны со временем быть корпоративно объединены со своими потребителями — генерирующими станциями. Мы посмотрим на возможность передачи части активов СУЭК в состав СГК. Не исключаем, что какие-то активы могут быть проданы сторонним энергокомпаниям. У нас уже был прецедент в 2008 г., когда «Востсибуголь» был продан своему крупнейшему потребителю — «Иркутскэнерго». К сожалению, финансовое положение сибирских электростанций и реализуемые ими масштабные проекты в рамках ДПМ (договор предоставления мощности) сегодня не позволяют им серьезно смотреть на такие инвестиции, но это время, безусловно, придет.

— Считаете ли вы, что в дальнейшем в России будет происходить консолидация угольной отрасли? В чьих руках она может оказаться?

— Думаю, что на рынке еще есть возможность построения 1–2 крупных угольных компаний, в основном путем консолидации разрозненных игроков. Что касается СУЭК, то в силу описанных выше рыночных ограничений на российском, европейском и азиатском рынках и нашей текущей доли на каждом из них я не вижу для нас необходимости существенного роста путем новых приобретений.

— Про энергетику. У вас не самая большая компания. Не собираетесь ли вы ее увеличивать или наоборот?

— Для начала неплохо бы разобраться с тем набором активов, которые входят в СГК на сегодняшний день. Только в реализацию программы ДПМ в период до 2014 г. компания инвестирует $3 млрд. Новые стройки, все с нуля. Не так давно ввели блок в Красноярске — Красноярскую ТЭЦ-3 мощностью 208 МВт. Организация такой деятельности — огромная нагрузка на менеджмент. А ведь компания еще очень молодая. Плюс общий инвестиционный климат в энергетике на сегодня внятным язык назвать не поворачивается. Тепловая энергетика может быть условно разделена на сегмент инвестиционно понятный — ДПМ, и сегмент непонятный — все остальное. К сожалению, объем непонятного существенно больше объема понятного. Общая мощность тепловой генерации Сибири составляет 24 900 МВт. Из них на долю СГК, управляющей 12 ТЭЦ и 4 ГРЭС, приходится 29%. К 2015 г. эта мощность достигнет 27 000 МВт, из них на сегмент ДПМ будет приходиться 14%. С позиции генераторов, ДПМ — это бизнес, в котором созданы понятные механизмы мотивации на совершение рациональных и экономически мотивированных поступков. Между генераторами и потребителями — при активном посредничестве государства — был найден непростой компромисс в отношении минимально приемлемой доходности на инвестируемый в проекты ДПМ капитал. Определена и прямая заинтересованность генераторов в соблюдении нормативной стоимости строительства и договорных сроков ввода. Как следствие, пошел серьезный созидательный процесс, стоимость которого по стране — свыше 1 трлн руб. На сегодняшний день мы практически полностью избавились от наследства государственной РАО ЕЭС в виде безответственных генподрядчиков и прочих не создающих стоимости паразитов, в значительной мере восстановили фактически разрушенную систему технического обслуживания, буквально на ходу были созданы мощнейшие в Сибири собственные ремонтная и строительная организации общей численностью около 4500 человек. Налажена работа с банками с целью привлечения необходимого финансирования. Реализуемая программа ДПМ обеспечит электроэнергией экономический рост именно там, где это действительно критически необходимо. Нет никаких сомнений в том, что мы с этой задачей справимся, как в прошлом десятилетии справились с превращением депрессивных угольных шахт и условно функционирующих химических гигантов в современные эффективные производства. При этом ситуация с основной частью тепловой генерации, не охваченной рамками ДПМ, абсурдна.

— В чем абсурд?

— Несущая тепловую нагрузку ТЭЦ производит на тонну сжигаемого угля 1,4 МВт ч электроэнергии и 2,2 Гкал тепла. Столько же электроэнергии — 1,4 МВт ч на ГРЭС — получится из 0,75 т угля. А чтобы произвести такое же тепло (2,2 Гкал), потребуется дополнительно 0,5 т угля. То есть для производства одинакового количества товарной продукции отдельно на ГРЭС и котельной надо потратить на 25% больше энергоносителя, чем на ТЭЦ. На рынке электроэнергии ТЭЦ конкурируют с ГРЭС, а на рынке теплоснабжения — с котельными. Здравый смысл диктует, что более эффективный участник рынка должен быть и более прибыльным, именно на таких объектах должна кипеть жизнь и идти активный инвестиционный процесс. Не идет.

— Почему?

— В середине 90-х появился скучный бухгалтерский документ, поделивший затраты на производство тепла и электроэнергии таким образом, чтобы тепло получилось подешевле (сегодня — примерно в 2 раза, чем на альтернативной котельной), а электрическая мощность — подороже (примерно на 15% и больше, чем на ГРЭС). В 2011 г. в процессе поиска механизмов сдерживания роста цен на электроэнергию для потребителей наш регулятор принял решение вернуться к тарифному регулированию наиболее дорогих генераторов Сибири. Из-за этого бухгалтерского недоразумения наиболее дорогими электростанциями были признаны наиболее дешевые. Далее с ТЭЦ под флагом борьбы за интересы потребителя началась настоящая беда. В целях наказания назначенных неэффективными ТЭЦ и их несчастных владельцев методика регулирования сознательно исключила возможность получения ими какой-либо прибыли, выручка теперь формируется исключительно в целях покрытия текущих производственных расходов. Разумеется, выплата дивидендов просто не предусмотрена. Отличный бизнес: ты эффективный, тебя называют дураком, говорят, что, как дурак, ты должен работать получше, прибыль при этом запрещено получать. Я первый раз в таком бизнесе, очень интересно. Теперь расскажите мне, что ожидается от экономически думающего инвестора в области электроэнергетики, если ему официальным путем зарабатывать запрещено? Не то что жизнь не позволяет, а юридически запрещено. Воровать? Мы вроде не клептоманы. Это уже какое то психиатрическое недоразумение. Но рано или поздно любая глупость приходит к рациональному завершению. Потому что выхода ни у кого нет. Рано или поздно все встанет на свои места.

— Вопрос как раз в том, рано или поздно?

— Если автомобиль не чинить, он развалится. С электростанциями то же самое. С 1/6 навели порядок, с 5/6 конь не валялся. Будет хуже. В какой-то момент придется заплатить за это совсем другие деньги. Сейчас, для того чтобы навести порядок, надо тариф ТЭЦ поднять в 2 раза, это рост для потребителей в Сибири на 12%, это не очень много. Что произойдет, если мы дождемся конца этих ТЭЦ? Цены в Сибири придется поднять в три раза. Мы живем сейчас в долг у энергоструктуры. Кто за это заплатит? Потребитель. Почему они на эту тему не нервничают? Думают, переложат на государство. К вопросу о «продавать — покупать». Построить новую СГК — это примерно $20 млрд. По тем ценам, по которым сегодня строятся новые станции. Мы хорошо знаем, что такое стоимость старого химического завода или немодернизированной угольной шахты. Они отличаются на 20–30%, потому что себестоимость чуть похуже, срок жизни, конечно, поменьше. Но в 20 раз! Я такого еще не видел. Этот разрыв, безусловно, рано или поздно приведет к чему-то рациональному. Рано или поздно разум возобладает, станет понятно, что, если производитель на 25% эффективнее, он должен быть на 25% прибыльнее. Я утверждаю, это случится. В том сегменте бизнеса, который приватизирован, рано или поздно не будет являться преступлением извлечение прибыли. И тогда все будет по-другому.

— С чем связана ваша идея реорганизовать СГК?

— Мы делим это все на юрлица, чтоб у каждого был свой баланс, доходы, расходы. Надо привести активы в прозрачное состояние для себя самого, для регулятора, иначе конструктивный разговор с властями невозможен. Второе — некоторые из этих активов, наверное, будут проданы, какие то другие активы — вполне возможно, будут куплены. Конфигурация активов будет меняться, так же как она поменялась в СУЭК. Это начальный период жизни. Это «Еврохим» 10 лет назад.

— Почему вы считаете, что пока рано проводить IPO «Еврохима» и СУЭК?

— В «Еврохиме» надо либо сначала достроить калий, либо отделить калийные активы от «Еврохима». И тогда причин не делать этого нет, далее — вопрос потребности в средствах и конъюнктуры рынка. В СУЭК контрольный пакет у меня появился всего полгода назад. Я вижу необходимость произвести некоторые корректировки в стратегии, это займет какое то время. Законченный продукт для рынка в том виде, как я себе его представляю, пока не готов.

— В последние годы о вас мало что слышно. После того как вы разделили бизнес с Сергеем Поповым, сложилось впечатление, что вы стали больше времени проводить за границей.

— В каждой из компаний, которыми я владею, я — председатель совета директоров, заседания совета директоров у нас проходят в среднем раз в полтора месяца. С гендиректорами и рядом других ключевых менеджеров мы общаемся гораздо более регулярно. По большому счету я инвестор, я не менеджер. Это не моя работа — прояснять позиции компаний для внешних аудиторий. Меня интересует, чтобы мои инвестиции были эффективны, мои компании в соответствующих отраслях занимали хорошие позиции, чтобы у нас была высокая норма доходности на капитал, низкий уровень травматизма, высокий уровень экологичности производства, низкая себестоимость, высокая диверсификация по новым продуктам. Многие другие вопросы меня не интересуют. Моя задача соответствует моим возможностям. Я акционер. И, как акционер, я могу выбирать менеджмент, создавать правильную систему мотивации для него, одобрять или не одобрять какие-то его решения. Чем я не будут заниматься? Я не буду разрушать построенную, в том числе и с моим участием, систему. Отсутствие системы — это когда не определено, кто чем руководит: либо я, либо менеджеры... Это же бессмысленно, я не хочу заниматься бессмысленными вещами, у меня не так много времени на это. Система в частной компании — это когда делом занимаются профессионалы, надзором за ними занимаются другие профессионалы, акционер занимается тем, что идиотов на работу не пускает, а профессионалов поощряет, создает им правильную систему мотивации, следит за тем, чтобы эта система, а также необходимые элементы этики соблюдались — и все тогда хорошо.

— В кризис у многих бизнесменов были проблемы. Как кризис сказался лично на вас как на владельце активов? Были у вас долги? Если да, как удалось договориться с банками? У кого из них была самая жесткая позиция?

— С финансовой точки зрения я относительно консервативный инвестор. Такую же позицию поддерживаю и в портфельных компаниях. Проблем в кризис ни у меня, ни у компаний не было. Ни одно из принятых нами до кризиса обязательств перед банками не было нарушено или реструктурировано.

— В СУЭК и «Еврохиме» гендиректора являются и совладельцами. У них есть опцион на увеличение их доли?

— Нет.

— Если говорить о поощрении менеджмента, интересно, появится ли у СУЭК дивидендная политика?

— На сегодня мы являемся частными компаниями. Одно из преимуществ такого состояния — это большая гибкость. СУЭК и «Еврохим» — компании в периоде интенсивного инвестирования. Брать на себя жесткие обязательства по выплате дивидендов в этот период не разумно. Кроме того, я не вижу связи между дивидендной политикой и системой мотивации менеджмента.

— Какие активы у вас есть помимо «Еврохима», СУЭК, СГК?

— Сопоставимых по размерам нет, есть ряд портфельных инвестиций. Из крупных — около трети акций ДЭК (Дальневосточная энергетическая компания), блокпакет МРСК Сибири, значимый пакет в «Русгидро». Эти активы появились в основном в результате ряда сделок, проведенных в ходе реструктуризации РАО «ЕЭС России». Из зарубежных активов — чуть меньше 10% в немецкой калийной компании K+S.

— А помимо акций во что-то еще инвестируете?

— Как форма регулярного бизнеса — нет.

— Почему вы не расширяете портфель своих активов? Или, например, не инвестируете личные средства в покупку акций на рынке, которые, без сомнения, вырастут в цене и вам как инвестору принесут прибыль?

— Я, напротив, инвестирую свои личные средства в основном в акции — «Еврохима», СУЭК и СГК. Согласен с вашим выводом — цены акций на рынке, без сомнения, должны расти, особенно если управляют такими акционерными обществами разумным образом и с целью, направленной на рост стоимости акционерного капитала. «Еврохим» в год инвестирует в органический рост примерно $1,5 млрд, СУЭК — около $800 млн, СГК — еще примерно столько же. Итого — расширение активов примерно на $3 млрд в год. Еще мы приобретаем активы, созданные другими.

Вот за год в «Еврохиме» купили завод у BASF и газовую компанию, это примерно $1,5 млрд. В СУЭК — Мурманский порт и Апсатское месторождение.

Куда больше? Реальное ограничение на рост тут финансовое, уровень долга к EBITDA в «Еврохиме» сейчас около 1,4, в СУЭК — около 1,8. Особых рисков брать не хочется.

Насчет новых отраслей за последние пять лет. Газ, калий, порты, железнодорожные перевозки, электроэнергия и теплоснабжение, промышленное строительство... Тоже вроде бы достаточно. Личные средства тоже, поверьте, без дела не лежат. Вот в сентябре у Попова значительные пакеты акций в СУЭК и СГК выкупил, буквально на днях договорился докупить у него остаток пакета акций СГК.

Дивиденды, полученные за последние пять лет, я потратил в основном на покупку акций у Попова и на позицию в акциях K+S. Что лучше делать со свободными средствами в этот конкретный момент времени, я предсказать не берусь, поэтому стараюсь особо на эту тему не думать.

— Ваши компании работают в разных странах мира. Где инвестклимат лучше всего?

— Везде по-разному. Да, в России тяжелая бюрократия. В Европе она, кстати, тоже очень тяжелая. И в Казахстане тоже, со своими, казахскими, особенностями. Во всех странах время от времени меняется власть, тобой начинает заниматься один человек, а потом — другой. Я читаю в газетах, так же как и вы, что у России один рейтинг, у Казахстана другой. Но достоверно сравнить на собственном опыте я их вряд ли могу. Мы реализуем проекты в России, они же как-то случаются здесь, начинаются и заканчиваются. В Казахстане мы еще ничего не сделали, но нам кажется, что и там все получится. В Литве мы приобрели завод, он долго управлялся американцами. У нас есть второй очень похожий завод, который, как и первый, был построен в СССР, но находился на территории России. В 2002 г. мы наблюдали колоссальную разницу. На одном все было хорошо, второй — королевство кривых зеркал. Наблюдаем ли мы большую разницу сегодня? Нет. Можно ли в наших забюрократизированных правилах работать по-человечески? Можно. Бывает ли, что в Европе очевидные вопросы решаются долго? Бывает. Есть ли сложности в получении разрешения на развитие производства? Смотря какого. Может, ларек открыть в Польше проще, а завод построить, я думаю, проще в России. Вот постройте в Германии химический завод. Ноль шансов. Построить его в России шанс есть. Но наши компании — не совсем правильный срез. Мы реализуем крупные проекты. В принципе, к крупным проектам отношение всегда более доброжелательное.

— И все же — где вы в основном живете в последние годы? Как много времени проводите за границей?

— Мой основной дом — в Подмосковье. А касательно частной жизни я обещал эксклюзив желтой прессе (шутка).

— Давайте считать, что мы — желтая пресса, ну почти желтая — такая бежевенькая: «Ведомости» печатаются на бумаге такого цвета.

— Я искренне верю в то, что главное — не посещаемость, а результативность. Помните школу? Были оценки за поведение, за прилежание и остальные оценки. В университете и интернате оценок за поведение и за прилежание не было, были за успеваемость. И в этом есть глубокий смысл. Так же, на мой взгляд, можно относиться к любой другой деятельности. С детьми есть смысл беседовать о прилежании. А в более зрелом возрасте начинают интересовать результаты. Если я бизнесмен, то мой результат — тот, который достигнут моими компаниями. Все посередине — прилежание, эту глупость я даже с учителями в школе не обсуждал, всегда соглашался на двойку.

— А за поведение?

— За поведение (в сознательном возрасте) всегда надо стремиться к 5. Потому что надо соответствовать условиям среды. Не надо никого обижать. А свою личную жизнь я правда не хочу публично обсуждать.

— А что вы вкладываете в понятие «личная жизнь»?

— Где живу, как провожу свой день, куда езжу, что делаю в свободное от работы время — это я называю личной жизнью. И в этой жизни я ощущаю себя счастливым человеком. Просто есть часть жизни, которой нет необходимости с кем-то делиться. Я не знаменитость, мне не платят деньги за узнавание. Мне не надо, чтобы меня пускали в клубы без билета.

— Как вы видите свое будущее как бизнесмена?

— Я занимаюсь интересной для меня деятельностью. Думаю, что дальнейшая логичная эволюция «Еврохима», СУЭК и СГК не оставит меня без интересной работы.

— Давайте поговорим о ваших увлечениях.

— Давайте. А что я могу про них сказать?

— Мы не знаем, вы знаете. У вас, например, есть хобби?

— Я хожу в спортзал, на горных лыжах катаюсь. Из активного отдыха, собственно говоря, все.

— А на сноуборде не пробовали?

— На сноуборде не люблю. Научился кататься на лыжах, когда был более молодой, мне это нравится. На лыжах катаюсь хорошо, а на сноуборде катаюсь плохо. Не получаю удовольствия и лень переучиваться.

— А есть что-то, о чем вы жалеете?

— Самый главный ресурс — это время. Есть время, которое я потратил зря. Когда знаешь, что хочешь потратить время с результатом, — хорошо, независимо от того, положительный он или отрицательный. Самое страшное — потратить время бессмысленно, неважно, в какой сфере.

— Вы аполитичный человек?

— Да. Но мне очень интересно, чтобы в стране было хорошо, как можно лучше. Надо, чтобы все были счастливы.

— А появление нынешней оппозиции — хорошо?

— Я считаю, когда любая система усложняется, когда в ней становится больше вариантов, — это всегда хорошо и для всех участников системы.

— Вы в выборах участвуете?

— Не всегда, но на этот раз ходил.

— Что для вас самое главное в жизни?

— Надо иметь баланс, не должно быть главного. Любой перекос — плохо.

1993

соучредитель, председатель совета директоров «МДМ банка»

2000

соучредитель группы МДМ, с 2001 по 2004 г. президент группы

2007

до настоящего времени член бюро правления РСПП

2007

председатель совета директоров «Еврохима»

2011

председатель совета директоров СУЭК и СГК

«Я такого еще не видел!»

«Тепловая энергетика может быть условно разделена на сегмент инвестиционно понятный — ДПМ [договор о предоставлении мощности], а ситуация с основной частью тепловой генерации абсурдна. Для производства одинакового количества товарной продукции отдельно на ГРЭС и котельной надо потратить на 25% больше энергоносителя, чем на ТЭЦ. На рынке электроэнергии ТЭЦ конкурируют с ГРЭС, а на рынке теплоснабжения — с котельными. Здравый смысл диктует, что более эффективный участник рынка должен быть и более прибыльным, именно на таких объектах должна кипеть жизнь и идти активный инвестиционный процесс. Но не идет. В целях наказания назначенных неэффективными ТЭЦ и их несчастных владельцев методика регулирования сознательно исключила возможность получения ими какой-либо прибыли, выручка теперь формируется исключительно в целях покрытия текущих производственных расходов. Разумеется, выплата дивидендов не предусмотрена. Отличный бизнес: ты эффективный, тебя называют дураком, говорят, что, как дурак, ты должен работать получше, прибыль при этом запрещено получать. Я первый раз в таком бизнесе, очень интересно. Но рано или поздно любая глупость приходит к рациональному завершению. Для того чтобы навести порядок, надо тариф ТЭЦ поднять в 2 раза, это рост для потребителей в Сибири на 12%, это не очень много. Что произойдет, если мы дождемся конца этих ТЭЦ? Цены в Сибири придется поднять в 3 раза. Мы живем сейчас в долг у энергоструктуры. Кто за это заплатит? Потребитель. Почему они на эту тему не нервничают? Думают, переложат на государство. Построить новую СГК — это примерно $20 млрд. Это в 20 раз больше текущей рыночной стоимости СГК! Я такого еще не видел. Рано или поздно разум возобладает, станет понятно, что, если производитель на 25% эффективнее, он должен быть на 25% прибыльнее. В том сегменте бизнеса, который приватизирован, рано или поздно не будет являться преступлением извлечение прибыли. И тогда все будет по-другому».

Чем владеет Мельниченко

В СУЭК И СГК Мельниченко через подконтрольные компании владеет 81,35%, 18,65% — у Сергея Попова. В «Еврохиме» Мельниченко принадлежит 92,2% акций, Дмитрию Стрежневу — 7,8%. СУЭК (МСФО, 2011 г.): выручка — 167 млрд руб., прибыль — 24,9 млрд руб. Добыча — 92,2 млн т угля. «Еврохим» (МСФО, 2011 г.): выручка — 131,3 млрд руб., чистая прибыль — 32 млрд руб.

Подход Мельниченко

«В каждой из компаний, которыми я владею, я председатель совета директоров, заседания совета директоров у нас проходят в среднем раз в полтора месяца. С гендиректорами и рядом других ключевых менеджеров мы общаемся гораздо более регулярно. Система в частной компании — это когда делом занимаются профессионалы, надзором за ними занимаются другие профессионалы, акционер занимается тем, что идиотов на работу не пускает, а профессионалов поощряет, создает им правильную систему мотивации, следит за тем, чтобы эта система, а также необходимые элементы этики соблюдались, — и все тогда хорошо».

Источник: Ведомости 2012
Наверх